Ao acompanhar a fala da liderança da REI durante a NRF 2026, tive a sensação de estar diante de uma das lições mais sofisticadas e ao mesmo tempo mais simples sobre liderança que vi nos últimos tempos. Em um mundo obcecado por velocidade, inovação e transformação constante, a decisão mais estratégica daquela nova gestão foi… ouvir.
Pode parecer pouco, mas não é. Assumir a presidência de uma cooperativa com mais de 80 anos e resistir à tentação de “chegar mudando tudo” exige maturidade, consciência e, principalmente, segurança interna. Durante meses, a liderança percorreu lojas, conversou com colaboradores, ouviu membros, clientes e parceiros. Não era um movimento simbólico. Era um processo real de entendimento profundo sobre o que sustentava aquela organização ao longo do tempo.
E aqui está o primeiro grande aprendizado que levo dessa experiência. Liderar não começa na ação. Começa na escuta. Porque toda estratégia que nasce desconectada da realidade tende a ser rejeitada pela própria organização. O problema de muitas empresas não é a falta de boas ideias. É a falta de conexão entre quem decide e quem vive o negócio todos os dias.
O plano estratégico “28 Ascending Together” não surgiu de uma sala fechada, nem de uma apresentação impecável. Ele nasceu do campo, da operação, da conversa, da escuta ativa. E isso muda tudo. Quando as pessoas se veem dentro da estratégia, elas não apenas executam. Elas defendem, contribuem e evoluem junto.
A fala da CEO Mary Beth Laughton reforçou ainda mais essa visão. Com uma trajetória construída em empresas como Nike e Sephora, ela trouxe uma leitura extremamente madura sobre o momento do varejo. A REI Co-op se posiciona como um exemplo claro de equilíbrio entre inovação tecnológica e conexão humana, deixando evidente que o verdadeiro diferencial competitivo não está apenas na tecnologia, mas na capacidade de colocar clientes e membros no centro de todas as decisões.
Outro ponto que me chamou muita atenção foi a clareza sobre identidade. A REI entendeu que não poderia perder sua essência ao tentar crescer. Existe um público extremamente fiel, apaixonado pelo estilo de vida outdoor, que construiu junto a história da marca. Ao mesmo tempo, há uma nova geração redescobrindo o valor de estar ao ar livre, principalmente após as transformações recentes no comportamento global. O desafio não é escolher um ou outro. É equilibrar expansão com autenticidade.
Isso me fez refletir sobre um erro comum que vejo em muitas empresas. Na busca por crescimento, acabam diluindo sua identidade. Tentam falar com todo mundo e deixam de ser relevantes para alguém. A REI faz o contrário. Expande sem romper. Evolui sem descaracterizar. E isso só é possível porque existe clareza sobre o que é inegociável.
A tecnologia, como esperado, aparece nesse contexto, mas não como protagonista. Ela entra como suporte, como meio para potencializar a experiência. O verdadeiro diferencial continua sendo humano. Os vendedores da REI, os famosos coletes verdes, não são apenas atendentes. São especialistas, são guias, são parte da experiência. Em um mundo cada vez mais digital, isso ganha ainda mais valor. O conhecimento humano, quando bem posicionado, deixa de ser custo e passa a ser ativo premium.
Outro ponto de maturidade que me marcou foi a decisão de relançar o negócio de viagens por meio de parceria. Em vez de insistir em um modelo que não entregava mais o resultado esperado, a liderança reconheceu limites e redesenhou a estratégia. Isso é algo que vejo pouco no mercado. Existe um apego excessivo a decisões passadas, muitas vezes por ego ou por medo de admitir ajustes. Liderança madura não se mede pela quantidade de acertos, mas pela capacidade de recalcular rota com inteligência.
Ao conectar essa experiência com tudo o que venho acompanhando na NRF 2026, fica cada vez mais claro para mim que estamos entrando em uma nova fase da liderança. Uma liderança menos baseada em controle e mais em contexto. Menos baseada em respostas prontas e mais em perguntas bem feitas. Menos sobre velocidade a qualquer custo e mais sobre direção com consistência.
A escuta, nesse cenário, deixa de ser habilidade complementar e passa a ser competência central. Porque ouvir não é apenas captar informação. É interpretar sinais, compreender cultura, identificar tensões e antecipar movimentos. É através da escuta que o líder reduz ruído, constrói confiança e toma decisões mais conscientes.
E talvez o maior aprendizado de todos seja esse. Em um mundo cada vez mais barulhento, acelerado e automatizado, quem souber ouvir melhor vai liderar melhor. Porque enquanto muitos ainda estão tentando falar mais alto, os líderes mais preparados já entenderam que a verdadeira vantagem competitiva está em entender mais profundamente.
No fim, liderar não é sobre ter todas as respostas. É sobre fazer as perguntas certas, no momento certo, para as pessoas certas. E isso começa, inevitavelmente, com algo que parece simples, mas que poucos fazem de verdade.
Ouvir.
Perguntas para reflexão
- Quando foi a última vez que escutei profundamente clientes e times?
- O que na minha cultura precisa ser preservado a qualquer custo?
- Onde insistimos em modelos que já provaram não funcionar?
- Como equilibramos autenticidade com expansão?
- A tecnologia aproxima ou afasta nossa relação humana?
Estas perguntas formam um núcleo duro de transformação.
Se uma empresa responde “não” ou “não sei” para três ou mais delas, o alerta já está ligado.
