Acompanhar de perto a fala de Ed Stack, presidente do conselho da Dick’s Sporting Goods, durante a NRF 2026, foi uma daquelas experiências que saem do campo do varejo e entram direto no território da liderança e da cultura organizacional. Não era apenas sobre crescimento, lojas ou estratégia. Era sobre como se constrói uma empresa forte em um mundo instável, sem perder a alma no caminho.
A história começa de forma simples e poderosa. Após conversas intensas com o pai, Ed Stack assumiu o controle das duas lojas da família em 1984, usando uma linha de crédito para comprar o negócio. Ele mesmo admite que, quando jovem, não gostava da empresa. Com o tempo, passou a amá-la profundamente, vivendo dias difíceis e dias extraordinários. Esse ponto me marcou porque mostra algo essencial: liderança não nasce pronta. Ela se constrói na convivência diária com o negócio, com as pessoas e com os desafios reais.
Um dos movimentos mais interessantes apresentados foi o conceito House of Sport. O que começou como uma ideia de “loja do futuro” precisou ser totalmente redesenhado porque, segundo ele, não era diferente o suficiente. O novo modelo nasceu com três pilares claros: comunidade, serviço e produto. A ambição era tão grande que o próprio Ed disse que o conceito precisava ser revolucionário a ponto de “matar” o modelo tradicional da própria empresa. Não se trata de abrir mais lojas, mas de criar espaços maiores, mais vivos e mais conectados com as pessoas. Até 2028, a expectativa é chegar a até 100 unidades desse novo formato. Aqui, fica claro que inovação de verdade exige coragem para reinventar a si mesmo antes que o mercado o faça.
Quando Ed falou sobre liderança, um ponto ficou muito forte para mim: a parceria executiva. Ele atribui grande parte do sucesso da empresa à relação de confiança e alinhamento com a CEO, Lauren Hobart. A lógica é simples e poderosa. Quando um fala, ambos falam. Mesmo quando há divergências, a base é o respeito e a construção conjunta. Em tempos de ego inflado e vaidades corporativas, essa fala soou quase contra cultural, e talvez por isso tão atual.
Outro conceito que me marcou profundamente foi o organograma em forma de diamante. Nele, o cliente, chamado internamente de “atleta”, está no topo. O presidente do conselho fica na base. A mensagem é direta. Liderança existe para servir, fornecer recursos e remover obstáculos. Quem está mais distante do cliente precisa ouvir mais. Esse desenho simbólico diz muito sobre como decisões são tomadas e sobre quem realmente importa dentro da organização.
A cultura da empresa é resumida por uma metáfora brilhante: jogar como left tackle. No futebol americano, é uma posição fundamental, pouco glamourosa, responsável por proteger o quarterback. Ed deixou claro que a empresa valoriza pessoas que jogam para o time, que competem contra o mercado e não entre si. Não há espaço para os chamados “brilliant jerks”. Talento sem espírito coletivo não é bem-vindo. O reconhecimento vem para quem faz o trabalho essencial, mesmo sem holofote. Essa fala dialoga diretamente com tudo o que venho observando na NRF 2026 sobre cultura, colaboração e liderança madura.
Para estimular inovação, a empresa adotou uma regra simples e poderosa nas reuniões. Em vez de “não, porque…”, a resposta padrão deve ser “sim, se…”. Essa mudança de linguagem transforma completamente a dinâmica das conversas. O foco sai da defesa e vai para a construção. Não se mata a ideia. Trabalha-se para torná-la possível. Essa mentalidade explica muito sobre a capacidade da empresa de inovar sem perder consistência.
Outro aspecto que me tocou foi a SportsMatter Foundation. A fundação nasceu de uma história ensinada pelo pai de Ed. Em vez de punir um garoto que havia roubado uma luva de beisebol, ele decidiu presenteá-lo com o equipamento necessário para jogar. Essa visão deu origem, anos depois, a uma fundação que já permitiu que mais de três milhões de crianças tivessem acesso ao esporte. Mais do que atividade física, o esporte aparece como ferramenta de pertencimento, disciplina, mentoria e permanência na escola. É impacto social real, conectado ao propósito do negócio.
Do ponto de vista estratégico, a aquisição da Foot Locker foi apresentada como um grande desafio e, ao mesmo tempo, uma enorme oportunidade. Um verdadeiro “fixer-upper”. A operação abre portas para o mercado global, para ambientes urbanos e para um novo posicionamento da marca. Mesmo reconhecendo os riscos, Ed afirmou que faria tudo novamente. Isso diz muito sobre visão de longo prazo e disposição para assumir riscos calculados.
Sobre o consumidor, a leitura é pragmática. O cliente central da empresa segue relativamente saudável, já que produtos esportivos para crianças são compras necessárias. Ainda assim, o consumidor em geral está mais cauteloso e busca valor. E valor, segundo ele, não é preço baixo, mas inovação, performance e novidade. Produtos que não evoluem simplesmente vendem menos. Olhar “em volta da esquina” deixou de ser metáfora e virou exigência.
Quando o tema inteligência artificial surgiu, a abordagem foi madura e equilibrada. A IA é vista como ferramenta de produtividade, não como substituição de pessoas. Ela deve apoiar decisões, marketing, sortimento e construção de cestas, sempre alinhada à filosofia do “yes, if…”. Mais uma vez, tecnologia aparece como meio, não como fim.
Saí dessa conversa com a sensação clara de que liderança no futuro será menos sobre brilho individual e mais sobre construção coletiva. Menos sobre cargos e mais sobre postura. A NRF 2026 mostra, na prática, que empresas fortes são aquelas que sabem jogar para o time, cuidar das pessoas, servir comunidades e, ao mesmo tempo, olhar para frente com coragem e responsabilidade.
Perguntas para reflexão
- Minha empresa valoriza mais estrelas individuais ou jogadores que fazem o time vencer?
- O nosso modelo de liderança serve as pessoas ou apenas cobra resultados?
- Temos coragem de reinventar nossos próprios modelos antes que eles fiquem obsoletos?
- Como lidamos com novas ideias: bloqueamos rapidamente ou construímos possibilidades?
- Existe alinhamento real entre os principais líderes da organização?
- Nossa cultura estimula colaboração ou competição interna disfarçada?
- Qual é o impacto real que geramos na comunidade além do discurso institucional?
- Estamos preparados para assumir riscos estratégicos de longo prazo?
- Usamos a tecnologia para substituir pessoas ou para potencializar talentos?
- Se alguém observasse nossa empresa de fora, diria que jogamos para o time ou para o ego?
Essas dez perguntas formam um núcleo duro de transformação.
Se uma empresa responde “não” ou “não sei” para três ou mais delas, o alerta já está ligado.
DIJAN DE BARROS
TOTVS / RD STATION | CAFÉ COM NEGÓCIOS | NRF 2026
