O início de outubro costuma trazer uma sensação de urgência para os empresários. Restam poucos meses para terminar o ano, algumas metas ainda estão distantes e vários problemas que começaram em janeiro continuam sem solução.
Ao mesmo tempo, esse é um dos melhores momentos para iniciar o planejamento estratégico do próximo ano.
Quem deixa essa discussão para dezembro geralmente encontra uma equipe cansada, preocupada com o fechamento do período e envolvida com confraternizações, férias e demandas acumuladas. Quem espera janeiro começa o novo ciclo tomando decisões enquanto os problemas já estão acontecendo.
Mas como fazer um planejamento estratégico de maneira simples e realmente aplicável?
O primeiro passo é entender a situação atual da empresa.
Antes de falar sobre crescimento, novas unidades, contratações ou tecnologia, é necessário olhar para o que aconteceu durante o ano. A empresa precisa reunir informações sobre vendas, custos, margem, fluxo de caixa, clientes, equipe, processos e projetos.
O faturamento aumentou? Quanto desse crescimento se transformou em lucro? Quais produtos e serviços tiveram melhor resultado? Onde aconteceram atrasos, desperdícios e retrabalhos? Quantos clientes deixaram de comprar? Quais áreas continuaram dependendo diretamente do proprietário?
Essa análise não deve servir para procurar culpados. O objetivo é identificar padrões. Quando o mesmo problema aparece várias vezes, ele deixa de ser um imprevisto e passa a ser uma falha de gestão.
O segundo passo é definir a direção.
Depois de compreender a realidade, a empresa precisa decidir onde deseja chegar. É nesse momento que os líderes estabelecem os principais resultados esperados para o próximo ano.
As metas precisam ser claras. “Crescer”, “vender mais” e “melhorar o atendimento” são intenções, mas ainda não representam uma direção concreta.
É diferente dizer que a empresa quer crescer e definir que pretende aumentar o faturamento em determinado percentual, melhorar a margem, reduzir a inadimplência, conquistar uma quantidade específica de clientes ou diminuir o prazo médio de entrega.
Também é importante estabelecer poucas prioridades. Um planejamento com vinte grandes objetivos dificilmente será executado. Quando tudo é prioridade, nada recebe atenção suficiente.
A empresa deve escolher entre três e cinco frentes realmente importantes. Elas podem estar relacionadas a vendas, finanças, processos, pessoas, tecnologia ou experiência do cliente. O fundamental é que estejam conectadas aos problemas encontrados no diagnóstico.
O terceiro passo é transformar os objetivos em ações.
Se a empresa pretende aumentar as vendas, precisa decidir quais canais serão utilizados, quantas oportunidades deverão ser geradas, quem acompanhará os vendedores e quais indicadores serão analisados.
Se deseja organizar os processos, deve escolher quais rotinas serão mapeadas primeiro, quem será responsável pela padronização e qual problema aquela mudança deverá resolver.
Se a prioridade é melhorar o caixa, será necessário rever custos, preços, inadimplência, prazos de recebimento e rentabilidade dos produtos ou serviços.
Cada objetivo precisa responder a quatro perguntas: o que será feito, quem será responsável, qual é o prazo e como o resultado será medido.
É nesse ponto que muitos planejamentos fracassam. A empresa realiza uma reunião, define boas ideias e produz um documento. Mas ninguém assume claramente as responsabilidades, não existem prazos e o plano deixa de ser acompanhado.
Por isso, o planejamento anual deve ser dividido em períodos menores. Os primeiros 90 dias precisam estar especialmente claros.
Em vez de pensar apenas onde a empresa deseja chegar em dezembro de 2027, os líderes devem definir o que precisa estar concluído até o fim de março. Depois, devem transformar esse objetivo trimestral em ações mensais e semanais.
Outro cuidado é envolver as pessoas certas. O proprietário pode definir a direção geral, mas os líderes e responsáveis pelas áreas precisam participar da construção das ações. Quem executa o trabalho conhece dificuldades que nem sempre aparecem nos relatórios.
Além disso, a participação aumenta o entendimento e reduz a sensação de que o planejamento é apenas mais uma decisão imposta pela direção.
Por fim, o plano precisa fazer parte da rotina. Uma reunião mensal pode verificar o avanço das metas, identificar atrasos e decidir correções. Os indicadores devem mostrar se a empresa está avançando ou apenas ocupada.
Planejamento estratégico não elimina imprevistos. Ele ajuda a empresa a tomar decisões melhores quando os imprevistos aparecem.
Também não precisa ser complicado. Um bom planejamento pode caber em poucas páginas, desde que apresente a situação atual, as prioridades, as metas, os responsáveis, os prazos e os indicadores.
O documento mais bonito não é necessariamente o melhor. O melhor planejamento é aquele que a equipe entende, consulta e executa.
2027 ainda não começou, mas as empresas que desejam entrar no próximo ano com direção precisam começar agora. Caso contrário, janeiro chegará com um calendário novo e os mesmos problemas antigos.
